Une architecture organisationnelle, c’est quoi?

Introduction

À l’époque de Taylor et de la production à la chaîne, la conception physique du travail représentait l’essentiel d’une architecture organisationnelle. Aujourd’hui, dans les organisations apprenantes, la source de la création de valeur réside dans des choses qui ne peuvent être explicitement conçues et formulées, comme les idées, le potentiel d’un produit ou d’un service ou encore la trajectoire d’une organisation qui se transforme. Il y a d’ailleurs un débat, dans l’enseignement en gestion, entre la recherche technique de la certitude qui est mieux adaptée à la gestion traditionnelle et le développement de la créativité, de l’innovation et des connaissances tacites des employés à travers un apprentissage continu, favorable à l’innovation. Il en va ainsi de l’enseignement des concepts d’architecture d’entreprise : fautil suivre la tradition nordaméricaine établie par Zachman (1987) et descendre, à partir de quelques objectifs, des prescriptions architecturales pour les systèmes d’information? Ou fautil sortir du cadre de Zachman, et, observant que l’organisation d’aujourd’hui se construit de plus en plus autour des personnes, de l’apprentissage, de l’information, des processus, et de la culture, considérer qu’une architecture organisationnelle efficace puisse émerger des patrons de comportement?

Beaucoup de dirigeants comprennent que si les organisations peuvent démontrer certaines caractéristiques comme l’agilité, la qualité, et la vitesse d’exécution, ces caractéristiques sont émergentes. Elles sont issues d’un pattern, d’un patron d’arrangements et d’alignements entre des domaines organisationnels tel que l’information, les pro- cessus, la culture, les personnes et l’apprentissage (Mo- rabito et al., 1999). Pour ces dirigeants, une nouvelle compétence est exigée : la pratique de l’architecture qui consiste à démonter une organisation en ses composantes fondamentales afin d’en comprendre les qualités émer- gentes. Et cette architecture exige une compréhension de l’informel, ou de l’invisible (Itami, H. et al., 1987). En effet, ce qui procure un avantage concurrentiel durable aux différentes entreprises est l’ensemble complexe de leurs contrats imprécis ou ententes, alignements et arrangements peu formalisés. L’architecture organisationnelle, plus précisément l’approche OM (Organization Modelling) telle que proposée par Morabito et al. (1999) permet de repenser radicalement le fonctionnement de l’organisation pour réaliser des améliorations durables de la performance organisationnelle.

Ce texte décrit les grandes étapes d’un apprentissage en situation de la méthode OM par des étudiants d’un pro- gramme de maîtrise professionnelle en informatique de gestion. La plupart de ces étudiants  une dizaine  sont actifs comme consultants d’entreprise. Dans une première phase de découverte, les étudiants ont appris, lors de conférences et de cours magistraux, la démarche OM. OM est un discours, un vocabulaire et une grammaire pour décrire les patrons émergents dans une organisation.

Lors d’une deuxième phase, non décrite dans ce texte, les étudiants ont organisé, selon une démarche « ontologisante »¹, le vocabulaire utilisé dans l’approche OM. Finalement, dans une phase d’intégration, ils se sont intéressés au cas Google avec l’objectif de faire apparaître des patrons organisationnels susceptibles d’expliquer le suc- cès de Google inc.

Notre texte est organisé de la façon suivante : 1. Nous présentons l’approche OM comme une démarche de visualisation, de la conception à la mise en œuvre, 2. Le cas de la compagnie Google est introduit, 3. Nous proposons, selon OM, la façon de démarrer le processus de visualisation, 4. Nous réfléchissons à la portée du travail et à la hiérarchie des domaines organisationnels à visualiser, 5. Nous spécifions les domaines organisationnels retenus, 6. Nous réfléchissons aux questions d’alignement, 7. De réalisation et 8. D’exécution et 9. Nous concluons sur les avantages et désavantages d’une telle démarche.

   L’approche OM : une démarche de visualisation

Se lancer dans un processus de design à l’aide d’OM est d’abord un exercice de visualisation (Morabito et al., 1999, p.131). La visualisation se compare à la composition d’une symphonie ou à la réalisation d’une peinture. L’artiste démarre à l’aide d’une image mentale et se lance dans un processus de création où le rendu est visualisé même s’il n’est pas formé entièrement. Au fur et à mesure que l’artiste complète l’image, la composition commence à prendre forme. L’artiste intervient avec son pinceau en accord avec l’image alors que la forme résultante moule l’image en retour. À la fois planifiée et émergente, l’image peinte est un produit de la visualisation.

La visualisation n’est pas un énoncé de vision ! Elle est élaborée, de façon artisanale, pour tenir compte des caractéristiques émergentes désirées, de la culture organisationnelle, des domaines organisationnels et de la stratégie de changement. Tous ces éléments représentent ensemble l’architecture organisationnelle. Le succès de celleci est largement déterminé par sa capacité de réaliser le mou lage du processus de visualisation et d’implémentation.

La visualisation est le mécanisme qui permet de concevoir une architecture organisationnelle de façon radicale. Elle permet à l’architecte organisationnel d’avoir une vision globale de l’organisation, quoique des domaines de décision particuliers soient implémentés de façon incrémentale, sous forme de domaines ou « molécules » organisationnels  spécifiques.  Les molécules aident

l’architecte organisationnel à travailler sur un problème spécifique incluant de multiples facettes de l’organisation. Morabito et al. (1999, pp.78-93) expriment le concept de molécule organisationnelle à partir de la métaphore de la molécule d’eau. En fait, l’eau se décompose en deux éléments soient l’hydrogène et l’oxygène (H₂O). Mais c’est le principe de combinaison d’éléments qui une fois assemblée fait émerger la molé- cule.

Ce qui suit est un cas d’application de l’approche OM à la compagnie Google.

    La démarche OM appliquée au cas Google Inc.

Le cas Google présente les ingrédients qui permettent à l’entreprise d’innover au niveau de l’engagement des employés dans la définition de produits, au niveau de la créativité et du processus de développement de nouveaux produits et services. La mission de l’entreprise (Weburl- 1) est de rendre l’information accessible et utile pour tous les internautes. L’entreprise mise sur des employés brillants que l’on installe dans un environnement créatif appelé le Googleplex.

La communication entre les professionnels est essentielle. L’architecture physique du lieu est pensée pour l’usager et les équipes de travail. Il y a un processus en ligne (Weburl-2) qui permet de cumuler les idées provenant tant de la direction que des employés à l’aide de plusieurs listes de courriels. On utilise aussi un outil ap- pelé Sparrow qui est un simple éditeur web permettant d’entrer une idée. Ensuite, on les compile ces idées, on les priorise et en arrive à définir les 100 projets prioritaires. Pour gérer ces projets, on crée des équipes de trois à cinq personnes qui peuvent s’auto organiser et réaliser rapidement les projets clés.

     La base de référence

Le but premier de la création d’une base de référence (Morabito et al., 1999, pp.112-113) est de faire l’analyse du type d’organisation actuel et futur que l’architecte organisationnel a l’intention de concevoir ou d’améliorer. La première tâche de l’architecte consiste à identifier l’invariant socioculturel² de l’organisation Google. La deuxième tâche consiste à identifier l’invariant spécifique à Google.

Ici, l’invariant socioculturel est l’individualisme qui ca- ractérise la société occidentale nordaméricaine. Mais Google, de par sa culture de collaboration, exprime un invariant organisationnel opposé à cet individualisme. Le défi culturel de Google (Weburl-3) est de maintenir une culture de collaboration au sein d’une culture marquée par l’individualisme.

Le but second de l’architecte organisationnel au cours de cette phase est l’identification des principaux « construits organisationnels », domaines ou molécules organisation- nelles, qui représentent des points de vue actuels et sou- haités sur l’organisation Google. L’ensemble des cons- truits organisationnels pertinents, disposés hiérarchique- ment (ex. : environnement  culture  processus straté- gie), constituent les couches OM. La décomposition de construits organisationnels³ à l’intérieur d’une couche n’est recommandée que si elle sert à mieux identifier l’organisation. Les couches décrites selon une hiérarchie décroissante reflètent pour Google, la prévalence du processus de développement de produits et services qui repose sur une stricte culture d’innovation et de partage de l’information.

Bien sûr, les invariants ne relèvent pas du domaine exclusif de l’architecte organisationnel, fûtil chef de la direction (CEO). Les invariants, comme tous les concepts d’organisation, ont des caractéristiques émergentes et délibérées. Un invariant est formé, autant qu’il est formulé. Le chef de la direction peut avoir l’intention de développer une organisation apprenante qui respecte les employés, mais de nouvelles forces peuvent renverser les intentions de la direction.

   La portée de l’intervention

En OM, la deuxième étape de visualisation d’une architecture est la détermination de la portée de l’intervention c.àd. la désignation des molécules qui doivent interve- nir dans le processus de visualisation (Morabito et al., 1999, pp.113-115). Fautil visualiser toute l’organisation et multiplier les domaines analysés (culture, stratégie, structure, processus, apprentissage, personnes, information, etc.) ou fautil cibler un ou deux domaines organisa- tionnels en particulier ? Le choix de la portée de l’intervention dépend des objectifs poursuivis par l’architecte organisationnel.

Dans le cas retenu, la mission ambitieuse de la firme Google « d’organiser les informations à l’échelle plané- taire et de les rendre accessible à tous les internautes » (Weburl-1) pointe vers une culture de partage et la rapi- dité d’innovation. Notre démarche est donc de retenir deux molécules : Culture pour expliquer la culture innovatrice de Google et Processus à l’aide de l’exemple du processus de développement de produits et services chez Google (Weburl-2).

La culture est la molécule organisationnelle la plus « puissante » à cause du contexte qu’elle construit ; elle impose ses contraintes sur le reste des domaines et dé- termine un contexte de réalisation pour toutes les autres molécules. Elle constitue ainsi le premier élément à considérer dans le processus de visualisation d’une architec- ture organisationnelle.

Il est important de mentionner ici que le choix de conce- voir une architecture à l’échelle de l’organisation, con- trairement à l’architecture détaillée d’un seul domaine, impose une visualisation plus complexe, synthétique et holistique de l’organisation. Elle permet en retour de représenter plusieurs alignements entre les différentes molécules organisationnelles à l’aide du concept de« treillisⁱ » (lattice).

     La couche de spécification

La couche de spécification (Morabito et al., 1999, pp.116-117) est caractérisée par la définition précise du comportement des domaines organisationnels ou molécules. Elle consiste à spécifier le comportement d’un domaine à travers un contrat et d’en identifier les compo santes. Le contrat comprend des préconditions qui sont la situation avant l’exécution, des postconditions qui sont la situation après l’exécution, les invariants qui sont l’ensemble des règles à respecter durant l’exécution et le déclencheur qui est l’événement initiant l’exécution du contrat.

 La molécule Culture

La culture est un concept complexe et multidimensionnel qui impose ses contraintes sur les autres domaines organisationnels. Selon la théorie de la culture avancée par Schein (Morabito et al., 1999, p.159), une culture se compose d’éléments tels que les comportements ouverts ou cachés, les valeurs communes, les présupposés tacites, etc., qui sont souvent des caractéristiques invisibles faisant partie d’un « monde de connaissances » (Knowledge World) au sein d’une organisation. Dans le cas qui nous occupe, Google est un cas typique de firme qui a développé une culture d’innovation dans le domaine des nouvelles technologies. Pour y arriver, elle identifie et embauche les meilleurs talents aux meilleures conditions de salaire et de qualité de vie au travail en échange de leur capacité à innover. Ils travaillent en équipes restreintes formant ainsi une constellation de petites entreprises en démarrage au sein d’une même enseigne. La firme Google est fondamentalement une entreprise à culture coopérative, qui prône le partage des connaissances (We- burl-4). Elle met en place un contexte convivial  pour l’émergence des nouvelles idées et la créativité. La firme

Google maintient un environnement favorable à la socia- lisation. La politique et les procédures d’embauche des employés au sein de Google mettent l’emphase sur l’esprit d’engagement envers l’entreprise. Les candidats à l’embauche sont sélectionnés selon leurs compétences et leur faculté à innover alors que la description exacte de leur travail est floue, voire ambiguë. Google favorise un profil multiculturel axé sur les habilités et les compé- tences personnelles (Weburl-4).

Google utilise ainsi des contrats de travail « ouverts, flexibles et sujets à plusieurs interprétations », à l’opposé des contrats formels, rigides et transactionnels qui ont souvent cours dans la plupart des compagnies. En l’absence de définition précise des tâches individuelles, la culture de Google joue un rôle fondamental car elle ai- mante en quelque sorte les comportements des employés vers la coopération et l’innovation.

Pour Collins et Porras (Morabito et al., 1999, p.162), les organisations qui ont une culture « forte » sont des organisations « magnétisantes » parce qu’elles organisent les gens de manière tacite via les contrats de travail ouverts et assurent un bon alignement entre les domaines organisationnels tels la stratégie, l’information, l’environnement, etc. L’importance des contrats de travail de type ouvert est à la base de la performance ac- tuelle de Google.

Les contrats de travail ouverts favorisent les interactions avec les autres domaines organisationnels et génèrent les phénomènes émergents. Par exemple, des personnes appartenant à différentes disciplines et participant à différents projets seront amenées à partager de l’information tel le linguiste qui parle à l’ingénieur et au stratège. Ces différentes interactions au sein de Google constituent un treillis. Le centre de gravité de ce treillis est la culture de l’innovation. Mais le fonctionnement de ce treillis est complexe, et cette complexité  invisible de l’extérieur  constitue un écueil de taille pour la concurrence, qui pourrait être tentée d’imiter les choix de design organisationnel de Google.

Un raffinement de la molécule culture permet de comprendre les caractéristiques émergentes de cette firme. Selon OM, les composantes de la molécule culture sont les molécules information, processus, stratégie, personne et environnement. Cette se décompose à son tour  en  personne structure  information  outil. La coopération et le par- tage des connaissances dans les équipes de travail impliquent une structure organisationnelle latérale favorisant le travail en équipe de projet. Une telle structure doit être compatible  alignée  avec la culture de l’entreprise pour favoriser l’émergence de l’innovation.

La molécule culture s’instancie à l’aide d’un contrat de type général. On détaillera donc le déclencheur, l’invariant, la précondition et la postcondition.

Déclencheur : la fondation de l’entreprise et les rappels aux valeurs définissant Google.

Invariants : rechercher l’intérêt des internautes, favoriser un environnement agréable pour les employés, encourager la coopération, le partage d’informations, la recherche et l’innovation.

Pré-conditions : la sélection d’employés selon un profil ajusté à la culture Google.

Post-conditions : des employés motivés qui donnent le meilleur d’eux-mêmes et qui innovent.

  La molécule Processus

Les processus d’affaires sont une source d’avantage concurrentiel. Dans l’approche OM, le processus d’affaires générique, représenté par la molécule Processus, n’est pas un élément tangible, mais plutôt une abstraction des interrelations entre les personnes, les structures de travail, l’information et les outils.

Dans OM (Morabito et al., 1999, pp.169-198), il existe une séparation entre la spécification et l’implémentation. La spécification se fait au niveau du Processus alors que l’implémentation se fait via les composantes Personne, Structure, Information et Outil. C’est au niveau de l’implémentation que des caractéristiques désirées du processus émergent.

Un processus n’est pas simplement une orchestration des flux de tâches, mais aussi le reflet des principes de ges- tion et de la culture d’une organisation. La formulation d’un processus, selon l’approche OM, est une démarche architecturale qui représente le cœur de la transformation organisationnelle. Cette démarche est une séquence com- posée de la caractérisation, de la transformation, de la spécification, du design et l’implémentation de processus.

La caractérisation implique le positionnement d’un processus par rapport à des paradigmes de gestion, qui peuvent comprendre des construits et modèles associés à la théorie organisationnelle comme la chaîne de valeur de Porter (Porter, 1985), pour guider la conception d’un processus.

La transformation représente le contexte du changement organisationnel dans lequel un processus est formulé. La réingénierie, l’amélioration continue, la gestion intégrale de la qualité et l’alignement stratégique sont des exemples communs de changements organisationnels. La spécification est l’étape qui vise à spécifier des contrats de comportements organisationnels désirés pour un processus et à décomposer un processus.

Notre premier niveau d’analyse est l’organisation. A ce niveau, selon la typologie des processus de Woodward (Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que le processus étudié est un processus intraorganisationnel identitaire (Keen, ) qui traverse toutes les fonctions, dé- partements et services. Notre deuxième niveau d’analyse est le cycle de travail. Le processus étudié est composé de trois grands cycles : gérer des nouvelles idées, développer et implémenter des produits et services et faire le suivi de l’utilisation des produits et services. Suivant la typologie de Thompson (Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que ces trois cycles de travail sont séquentiels et interdépendants. Le troisième niveau d’analyse est celui des tâches au niveau départemental ou des projets. À ce niveau de décomposition, le cycle de travail

« Gestion des idées » se décompose en tâches suivantes : recevoir les idées, analyser et compiler les idées et priori- ser les idées. C’est ainsi que la décomposition est effec- tuée pour les autres cycles de travail.

Nous considérons que le processus de développement de produits et services chez Google se fait dans un contexte d’apprentissage organisationnel et est influencé par la culture de cette organisation. Ceci a pour effet de relier la molécule Processus avec la molécule Culture (présentée dans la Section 5.1) et avec les molécules Information et Apprentissage (non présentées dans ce texte).

Maintenant que nous sommes arrivés au niveau des tâches, nous pouvons établir les contrats et les relations entre eux. L’objectif est d’avoir un réseau de contrats pour le processus étudié. Chaque contrat possède des pré- conditions, des déclencheurs, des invariants et des post- conditions. Tous ces éléments sont des spécifications que l’implémentation doit respecter pour certains et générer pour d’autres. Comme dit précédemment en relation avec la molécule Culture, les contrats de la molécule Proces

sus sont influencés par des invariants culturels comme la créativité, le travail en équipe, le « réseautage » (networ- king) et l’innovation.

    La couche d’alignement

En OM (Morabito et al., 1999, pp.117-118), l’alignement doit se faire à plusieurs niveaux dans l’organisation. Le premier niveau est celui de la molécule organisationnelle. Tous les éléments constitutifs d’une doivent se renforcer mutuellement afin que, par émergence, la superstructure soit un patron qui présente les caractéristiques de perfor- mance souhaitées.

Le deuxième niveau d’alignement se situe entre les molécules. Il est important de savoir dans quelle mesure les molécules de l’organisation se supportent mutuellement et quelle est la solidité du treillis qu’elles forment de par leurs relations réciproques. Les liens entre les molécules doivent être serrés pour procurer le maximum d’aligne- ment possible. Il est important de souligner ici l’impor- tance de l’alignement de chaque molécule par rapport à la molécule “Culture”. En effet, selon l’OM, la culture orga- nisationnelle est la première source d’alignement tacite et contractuel. Sa force d’alignement est tellement puissante qu’elle impose ses contraintes au reste des molécules.

Le troisième niveau d’alignement concerne l’organisation et son environnement. Du point de vue systémique, une organisation est un tout organique. Sa réaction par rapport à l’environnement est caractérisée par l’ensemble de ses comportements générés par l’agrégation de ses composants. L’alignement à ce niveau est un alignement dynamique, car l’organisation, modélisée comme un patron résultant des patrons d’alignement, doit être agile par rapport à son environnement volatile.

     La couche de réalisation

En OM (Morabito et al., 1999, pp.118-120), la cinquième étape de visualisation d’une architecture organisationnelle est l’opérationnalisation du comportement de l’alignement par la réalisation du modèle conçu dont les spécifications ont été définies sous forme de contrats et dont les différents niveaux d’alignement ont été validés dans les étapes précédentes. Étant donné que le but ultime d’OM est d’opérationnaliser les domaines organisationnels via les contrats pour donner à l’organisation les comportements souhaités, l’étape de réalisation permet effectivement cette opérationnalisation en définissant, en termes de dimensions temporelle et séquentielle, les propriétés des molécules correspondantes. Ces dimensions débouchent sur un diagramme de flux dont l’illustration, dans le cas de la firme Google.

La couche d’exécution

L’objectif de la couche d’exécution (Morabito et al., 1999, pp.120-121) est de livrer, de surveiller et d’ajuster les résultats de l’implémentation, ainsi que de mesurer l’efficience de l’organisationnelle. Cette dernière, d’un point de vue architectural, est définie comme le niveau d’entente entre les spécifications contractuelles pour les molécules (i.e., les post-conditions ou les caractéristiques émergentes désirées) et la performance courante des molécules. Autrement dit, la performance courante des mo- lécules est le résultat de la livraison des post-conditions correspondantes.

Scénario d’exécution parfait : La clé de succès de Google réside dans sa culture innovatrice non conventionnelle dont l’exécution est entièrement laissé aux employés. La liaison entre la culture et les employés est intentionnelle et est soutenue par des actions concrètes, ainsi que des contrats dans lesquels les caractéristiques émergentes désirées sont bien définies. La preuve marquante de cette services et apporter les ajustements si besoin est. Ce besoin de prendre continuellement les pouls de sa clientèle et de s’ajuster en permanence sur le plan organisationnel pourrait être l’un des facteurs expli- quant sa position dominante d’aujourd’hui.

     Discussion et conclusion

Chaque fois que les technologies d’information et de communication (TIC) sont mobilisées dans l’innovation, des métiers doivent se coordonner, des personnes doivent collaborer, des structures doivent s’ajuster, des technolo- gies doivent s’harmoniser, bref les TIC doivent s’aligner au domaine d’affaires ou les impacter selon la façon d’opérer retenue par la firme.

L’ensemble de cette problématique est décrit en France sous l’appellation d’urbanisation des systèmes⁵ et en Amérique du Nord, sous l’étiquette d’architecture d’entreprise⁶.

La conception et la modélisation de l’architecture orga- nisationnelle ainsi que ses dérivés plus spécialisés (l’architecture d’entreprise, l’architecture de l’information, l’architecture agile, l’architecture orientée services, etc.) et ses mécanismes essentiels de réalisation comme la règle, le contrat, et l’événement  constituent l’un des sujets les plus populaires des publications traitant de la gestion d’entreprise et des systèmes et de la technologie de l’information.

Mais ce ne sont pas seulement les analystes d’affaires qui sont concernés : les gestionnaires deviennent des architectes. Leur nouveau rôle inclut la conception de structures, l’ingénierie de processus, le développement des personnes, l’effet de levier des TI (technologie de l’information), la facilitation de l’apprentissage et le changement de configuration organisation  affaires  TI (Morabito et al., 1999 :vii). Ces gestionnaires sont à la recherche de méthodes, d’outils et de processus pour modéliser la TI et les organisations en vue de créer de la valeur pour les clients.

L’architecture appartient à la science du design ; elle est un moment particulier entre l’idée et la livraison d’un produit, d’un service, d’un design organisationnel. OM et ses développements récents (Kilov et Sack; 2004, 2007) constitue l’une des nouvelles approches. En soulignant l’importance stratégique des actifs invisibles et en décri- vant l’émergence des qualités organisationnelles (Iyer et Gottlieb, 2004), OM se distingue de l’approche classique de l’architecture d’entreprise et devient un enjeu clé pour la formation des gestionnaires et des analystes d’affaires (Vat, 2002).

Références

1. Gasson, S. (2008). « A Framework For The Co- Design of Business and IT Systems », Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences.
2. Itami et Roehl T.W. (1987), « Mobilizing Invisible Assets », Harvard University Press, Cambridge, MA, 1987.
3. Iyer B. et Gottlieb, (2004), « The Four-Domain
4. Kay, J. (1995). « Why Firms Succeed. Choosing Markets and Challenging Competitors to Add Value ». New York: Oxford University Press.
5. Kilov, H. et Sack, I. (2007). «Mechanisms for Com- munication between Business and IT Experts», Computer Journal of Standards and Interfaces.
6. Kilov, H. Sack, I. (2004). « Exploiting Reusable Ab- stractions in Organizational Inquiry », dans F Courtney J.D. Haynes and D. Paradice, Inquiring Organizations: Moving from Knowledge Management to Wisdom, Her- shey PA: Idea Group Publishing.

7. Laartz, Sonderegger, E. et Vinckier, J.(2000),« The Paris Guide to IT Architecture », The McKinsey Quarterly, number 3

10. Morabito J., Sack I. et Bhate A. (1999), « Organiza- tion Modeling – Innovative Architectures for the 21^st Cen- tury », Prentice-Hall PTR – Upper Saddle River (NJ).
11. Sack, I.. (1999). « On the Specification of the Busi- ness and Economic Foundations of Electronic Commerce », Behavioral Specifications of Businesses and Systems, Kluwer Academic Press.
12. Sack, I.. (2000). « Dimensions of Organizational Design: The Architectural Continuum and Knowledge Binding », Stevens Alliance for Technology Management Newsletter, 4 (2)

[Weburl-1], Google’s Corporate Information, 2008, Google Inc.: http://www.google.com/corporate/index.html

[Weburl-2], Google, Innovation, and the Web, 2004, FastCompagny.com: http://blog.fastcompany.com/archives/2004/03/14/go ogle_innovation_and_the_web.html

[Weburl-3], Meet Google’s culture czar, 2007, Cnet News:http://www.news.com/Meet-Googles-culture- czar/2008-1023_3-6179897.html

[Weburl-4], Google Spawn: The Culture Surrounding Google, 2004, Information Today Inc.: http://www.infotoday.com/searcher/jun04/piper.shtml

Le Tiré de: Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin